内蒙古东乌旗联社自去年11月启动网点转型工作以来，按照“制度先行，标杆引领，逐社导入，强化管控”的工作思路，全面推进网点转型。通过优化考核模式、优化运营流程、优化营销工具、优化保障管控，各网点全员营销活力迸发，营销业绩显著增加。

截至6月末，全辖累计通过厅堂营销吸收存款4000余万元、营销手机银行238个、办理微信银行1024个；邀约到店客户2800多人，现场成交存款3000余万元，预约意向存款1000余万元；利用外拓走访营销存款1500余万元，发掘贷款需求2500万元，营销聚合支付码128个。

优化考核模式 团队营销活力迸发

内蒙古东乌旗联社修订绩效考核办法，废除原个人存款认领计价机制，在对营业网点的考核上，实行业绩增长指标完成情况为核心的考核模式，从而将联社与各网点紧密捆绑成一个“大营销团队”，形成各网点为实现全联社的目标而共同努力的良好氛围。

对网点员工的考核上，该联社实行业绩指标和营销行为指标并行，并配套建立了客户分户管户制度，从而将网点员工捆绑成了一个“小营销团队”，为实现本网点的经营目标共同努力。通过考核模式的优化，从根本利益上将联社的年度经营目标和网点的业绩指标、员工的个人绩效紧密结合起来，激发全员团队营销的活力。

优化运营流程 全员营销活力迸发

内蒙古东乌旗联社打破“半天倒班制”模式，实行“错峰休息制”，确保了厅堂客户高峰期全员在岗；打破综合柜员模式，将高柜数量由2—4个减少为1个，将高柜柜员分别充实到客户经理队伍、分流到低柜区，忙时处理非现金业务，闲时充当大堂经理，等候区客户较多时迅速弹入高柜，处理现金业务，既充实了营销力量，又确保了业务处理效率；打破委派会计和副主任传统的内部管理职能，增加了厅堂营销和外拓营销的统筹调度职能，根据各流量客户销售流程图、定向营销流程图和外拓营销流程要求，统筹调度各营销角色之间弹性上岗、相互补位和相互增援，实现了厅堂营销和外拓营销常态化。同时，建立柜台内外各岗位的轮转机制，实现了全员“营销机会”均等。

截至6月末，该联社高柜柜台较转型前减少15个，高柜柜员减少40人，增加低柜柜台17个，增加低柜柜员17人，全辖营销人员达到84人，占员工总数的42.42%。

优化营销工具 全员营销效能迸发

为解决网点员工长期存在的不愿营销、不会营销的问题，内蒙古东乌旗联社先后导入了一系列行之有效的营销工具：设计营销卡，用通俗易懂的语言描述主打产品，向客户广泛散发；设计针对不同客群、不同产品的营销话术，用于全员在营销中提升实战技能。

该联社还设计规范化的作业流程，如，运营主管通过绩效系统每周建立客户维护与电访清单，全员每人每天至少对5个名下客户开展电话营销，到店客户人手一杯茶和一张营销卡，高低柜柜员对每位客户做到“一句话”营销，各营销角色对发现的潜在客户闲时跟进、忙时转介等规定动作，实现了营销动作标准化，营销作业流程化，真正把“客户至上”的原则做到了实处。

优化保障管控 联动营销效力迸发

为了推进营销常态化，确保网点转型成效固化，一方面，内蒙古东乌旗联社机关强化支撑服务，比如：及时解决网点设备需求，并减轻基层网点的数据报送负担，开发了业绩自动统计和报表生成小程序。同时，专门抽调2名前期参与网点转型的运营主管作为内训督导师，在全辖各网点巡回辅导，手把手指导运营主管制作厅堂营销、外拓营销流程图等全流程规范化作业；另一方面，强化督导管控，设计《网点转型动作固化、督导、检查表》，实行明查、暗访和远程监控“三位一体”的常态化检查。网点转型牵头部门运用企业微信小程序分析网点全员营销进度，统计通报营销业绩、不定期编发简报、分享全员营销的典型作法和经典案例等一系列保障管控举措，将网点转型的规定动作固化到每个员工的营销行为细节上。